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“A mí me mandaron” no te salva: el costo del municipio paralelo

Advertencia para el servicio municipal: cuando la alcaldía se vuelve marca personal, la organización paga — y los funcionarios también. Autor: Pedro Belmar Riffo

Martes 17 de febrero de 202613:02

Hay gestiones municipales que no fracasan por falta de ideas, ni siquiera por falta de recursos. Fracasan por algo más corrosivo: la captura personalista del municipio. Cuando la autoridad convierte el gobierno local en una extensión de su marca —su relato, su estética, su círculo— el daño no es solo reputacional. Es institucional: se altera la toma de decisiones, se degrada el control interno, se tensiona el presupuesto y se empuja a funcionarias y funcionarios a una zona de riesgo jurídico que muchos no dimensionan… hasta que es tarde.

Traigo esto a colación tomando como referencia el caso judicial que involucra a la exalcaldesa de Maipú, Cathy Barriga, hoy en etapa de acusación y con audiencia de preparación de juicio oral reprogramada para agosto de 2026 (según cobertura de prensa), por imputaciones de alta gravedad. Por ejemplo, se ha informado que el Ministerio Público solicitó penas relevantes por delitos como fraude al fisco, malversación, negociación incompatible y falsificación/uso de instrumento público falsificado.

Precisión indispensable: en un Estado de Derecho, los hechos y responsabilidades penales se establecen en sede judicial. Lo que sí es completamente legítimo —y necesario— es usar estos casos como advertencia administrativa: para identificar patrones de riesgo que cualquier municipio debería prevenir.

  1. La “captura” no es un estilo: es un cambio de régimen interno

Una administración personalista no es “comunicación intensa” ni “liderazgo fuerte”. Es, en la práctica, el tránsito hacia un municipio paralelo: una estructura informal que decide por fuera (o por encima) de la orgánica regular.

Ese municipio paralelo suele operar con cinco capturas típicas:

  1. Captura del presupuesto.

Se prioriza lo que se ve (evento, hito, “gesta”, anuncio) por sobre lo que resuelve (servicios críticos, mantención, programas, continuidad operativa). En el largo plazo, esto no solo genera ineficiencia, sino que también estrecha márgenes para urgencias reales y multiplica compromisos difíciles de sostener.

  1. Captura de la comunicación institucional.

La comunicación deja de ser un instrumento de servicio público (informar, orientar, rendir cuentas) y pasa a ser propaganda de desempeño: relato de épica, personalización, atribución de logros colectivos a una figura. Es un giro peligroso, porque desplaza el principio básico: la municipalidad actúa en nombre del interés general, no como vitrina.

  1. Captura de decisiones.

Se sustituyen criterios técnicos por criterios de lealtad. La dirección municipal “formal” queda para firmar, mientras las decisiones se toman en un circuito pequeño, opaco y sin trazabilidad.

  1. Captura del control interno.

El control —que debería incomodar sanamente— se trata como obstáculo. Se presiona para “agilizar”, “resolver” o “alinear”. Pero el control interno no existe para frenar la gestión: existe para evitar el daño.

  1. Captura del vínculo comunitario.

Lo comunitario se instrumentaliza: juntas de vecinos, dirigentes, voluntariados y acciones barriales se convierten en telón de fondo del relato. Eso es gobernanza invertida: en vez de coproducción, hay apropiación.

  1. Cómo se desplaza lo técnico: empleo municipal, discrecionalidad y “equipos de confianza”

El problema se agrava por una realidad institucional: el diseño del empleo municipal permite amplios márgenes de discrecionalidad, especialmente en cargos directivos y de confianza, y en la contratación bajo modalidades flexibles. No es una acusación: es una característica del sistema.

La Ley Orgánica de Municipalidades exige unidades mínimas (Administración y Finanzas, Control, SECPLAN, etc.) y reconoce cargos de exclusiva confianza en ciertos casos.
En paralelo, la misma ley asigna a la Unidad de Control funciones críticas como auditoría operativa interna para fiscalizar legalidad y control presupuestario.

Cuando el eje real se mueve a un “equipo de confianza” sin las competencias requeridas, se producen efectos previsibles:

  • Se degrada la calidad de decisión (menos evidencia, más intuición, más “relato”).
  • Aumenta la improvisación jurídica (se regulariza después, si es que).
  • La organización aprende el peor incentivo: obedecer rápido importa más que decidir bien.

Aquí conviene decirlo sin eufemismos: un municipio no es una productora, no es una agencia, no es un comando. Es Administración del Estado y debe operar con legalidad, probidad y control.

  1. El costo humano: funcionarias y funcionarios como “fusibles” del sistema

Una de las consecuencias más injustas del personalismo es que la exposición se distribuye hacia abajo.

Cuando el municipio paralelo manda, el circuito formal queda para firmar, tramitar, pagar, rendir. Y ahí aparece la zona de alto riesgo: la presión jerárquica y la obediencia mal entendida.

El marco de probidad administrativa es explícito: la probidad exige conducta intachable y preeminencia del interés general.

Y, además, las jefaturas deben ejercer control jerárquico permanente sobre legalidad, oportunidad y eficiencia.

Traducción práctica (dura, pero real):

“Me lo ordenaron” no es un escudo automático si el acto vulnera normas claras, si se omitieron controles básicos o si se forzó documentación para sostener decisiones que no resistían revisión.

El caso Maipú —según se ha reportado— ilustra el tipo de imputaciones que pueden aparecer cuando se alega uso de mecanismos para evadir controles, como adulteración de certificaciones presupuestarias o manipulación de instrumentos administrativos.
Insisto: eso se prueba en tribunales. Pero el patrón es el mensaje: cuando el control interno se neutraliza, el costo llega… y muchas veces cae sobre quienes firmaron o ejecutaron.

  1. La deriva en municipios pobres: clientelismo, patronazgo y “gesta” con caja estrecha

En comunas con mayor vulnerabilidad y presupuestos rígidos, el riesgo se multiplica.

  • La autoridad necesita legitimidad rápida → más incentivo a la épica comunicacional.
  • Hay alta dependencia de transferencias y convenios → más presión por mostrar resultados inmediatos.
  • El empleo municipal es una palanca política sensible → más riesgo de patronazgo.

Y entonces aparece el círculo vicioso: gasto orientado a impacto simbólico, contratación orientada a lealtad, organizaciones comunitarias cooptadas por dependencia, y una gestión que confunde ayuda con control social.

Esto no solo deteriora la democracia local. Deteriora la capacidad real de responder a necesidades urgentes: servicios sociales, emergencias, mantención, salud municipal, educación, seguridad comunitaria, GRD, etc.

  1. Medidas administrativas (y políticas) para cortar el “municipio paralelo”

Aquí no sirve la indignación. Sirve el diseño.

  1. Fortalecer independencia efectiva de Control y DAF (control interno con dientes)

La ley define funciones sensibles:

  • Unidad de Control: auditoría interna y fiscalización de legalidad y ejecución presupuestaria.
  • DAF: visación de decretos de pago, administración financiera y deber de informar trimestralmente al concejo sobre contrataciones, incluyendo honorarios (detalle de servicios).

Medidas concretas (municipales, sin esperar reformas):

  • Plan anual de auditoría interna basado en riesgos (compras, subvenciones, horas extra, trato directo, comunicaciones, contrataciones).
  • Protocolos de “no firma” con respaldo escrito cuando falten antecedentes esenciales.
  • Tablero de control mensual (ejecución presupuestaria, compromisos, devengos, deudas, juicios, proveedores críticos) para concejo y equipo directivo.
  1. Trazabilidad radical: “lo que no se escribe, no existe”
  • Instrucciones relevantes por escrito (memo, resolución, acta).
  • Fundamentos verificables: por qué, para qué, con qué norma, con qué presupuesto, con qué control.
  • Comité técnico para decisiones de alto riesgo (gasto, contratación, difusión, subvenciones).
  1. Reglas de comunicación institucional: despersonalizar para proteger

La comunicación debe volver a su centro: servicio público y rendición de cuentas.
Protocolo mínimo:

  • Vocerías definidas, sin épica personal.
  • Publicidad institucional austera y necesaria.
  • Registro público de gastos y piezas (qué se difundió, por qué, cuánto costó, con qué objetivo).
  1. Gestión de personas: perfiles, competencias y barreras al “amiguismo”
  • Perfiles de cargo y requisitos mínimos para equipos directivos/asesores.
  • Capacitación obligatoria en probidad, compras públicas y procedimiento administrativo para jefaturas.
  • Rotación y segregación de funciones en procesos críticos (compras, pagos, rendiciones).
  1. Coproducción comunitaria real (sin apropiación)
  • Convenios claros y públicos con organizaciones (objetivo, roles, rendición).
  • Evitar “foto de gesta”: priorizar reconocimiento institucional a la comunidad, no a la autoridad.
  • Fomentar autonomía: fortalecer capacidades de autogestión y financiamiento diversificado para que las organizaciones no dependan políticamente del municipio.
  1. Concejo municipal: más capacidades… y más responsabilidad

El concejo tiene deberes de fiscalización y puede disponer auditorías externas periódicas con informes públicos. Pero si el concejo se alinea acríticamente, se vuelve parte del problema.

Reformas deseables (nivel país):

  • Equipos técnicos mínimos para concejales (presupuesto, compras, auditoría).
  • Obligación de planes anuales de fiscalización con trazabilidad pública.
  • Responsabilidades reforzadas si hay omisión grave y reiterada frente a alertas documentadas.
  1. Control externo: más presencia territorial de órganos fiscalizadores

El control no puede ser solo reactivo y documental. Chile requiere:

  • más fiscalización en terreno,
  • más auditoría preventiva,
  • más interoperabilidad de datos,
  • más foco municipal.

(Esto no es anti-municipio: es pro-municipio. El buen control protege a las gestiones correctas.)

La advertencia que incomoda (y por eso importa)

El personalismo municipal puede verse eficiente al inicio: decide rápido, comunica fuerte, “marca presencia”. Pero su lógica es incompatible con la Administración Pública: sustituye reglas por lealtades, control por épica, y técnica por relato.

Y cuando eso ocurre, el municipio deja de ser un gobierno local al servicio del bien común y se convierte en un escenario. Con un detalle fatal: en el escenario se improvisa; en la Administración del Estado se responde.

Mi advertencia final -para autoridades, equipos de confianza y funcionariado- es simple y dura: la municipalidad no es de nadie. No es del alcalde, no es del círculo, no es del relato. Es una institución pública. Y cuando se normaliza el “municipio paralelo”, el costo llega: a la confianza ciudadana, al presupuesto, a la gobernanza… y a las trayectorias personales de quienes “solo estaban cumpliendo instrucciones”.

Enlaces útiles para control social y denuncias

Referencias